掃きだめの部署を作ったらそこから会社が崩壊した話
ホットエントリに上がっていた以下の記事を読んでいて、丁度似たような事例に直面した事があったので書いてみました。
１．優秀な配送センター
何十店舗もの小売店を展開している当社では、商品配送を効率的に行う為に配送センターを持っています。数名の社員が何十人ものアルバイトに指示を出し、店舗に必要な商品を必要な数だけ出荷します。アルバイトの作業はさほど難しくありません。端末に表示される商品名と数量を確認し、台車に入れる。基本はこれだけです。単純作業と言っていいでしょう。
一方で社員の仕事は少し複雑です。その日の入荷量と出荷量を確認し、アルバイトの配置を決め、時間当たりの入出荷数が一定の基準をクリア出来るようにコントロールします。入荷のトラックが遅れたり、予定していたアルバイトが欠勤したりといったトラブルにも柔軟に対応出来るだけの情況判断力が求められます。サッカーの司令塔のような役割です。
数人の優秀な社員と、大量の作業員によって構成されたこの配送センター。指標となる日々の入出荷率も安定して90％を超えており、「安心して会社の物流を任せられる」と評判の部署でした。しかしこの後、この配送センターが徐々に「掃きだめ」と化していくのです。
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「誰が悪いのか」という事を確認する作業には何の価値も無い
出社すると、また上司が騒いでいた。不要になったデータの削除を指示したにも関わらず、それが行われていなかったという。更にはそれが他部署の指摘で発覚したらしい。騒いでいるのは他部署に対するポーズもあるようだ。
私が直接関わるものではないので、あえて口を挟む事はしなかった。しかし、上司はたしか「保留」と言っていたハズだった。正確には「消しても構わないんだけど、念のため関係部署にも確認するので待ってください。」と言っていた。私は上司のこういった慎重さは嫌いではないのだが、保留にした後一向に指示が出されない仕事の遅さには辟易としていたので『またか…』と思った記憶がある。
騒ぎの渦中に居る部下も『またか…』と思っているのだろう。やや口をへの字にして反論している。「そういった指示は受けておりません。」「一旦保留とおっしゃっていました。」言われた上司は顔を真っ赤にして一段と大きな声でまくし立てる。「それは私の指示をちゃんと聞いていないあなたの問題です。」「私の指示が理解出来ないのならその時点で確認してください。」「この部分の業務知識少し弱いかもしれませんね。勉強してください。」頭に血が上った上司はもはや“業務をいかに進めるか”ではなく、“どちらの言い分が正しいか”という事しか見えていない様だった。“部下を叱る上司”というポーズを他部署に取ろうとした結果、“部下に反論される上司”という醜態を晒すハメになってしまったのだから、上司の心中も穏やかでは無いだろう。まぁ、これもまたいつもの風景なのでさほど気にする事でもない。まだ暫く不毛なやり取りが続きそうだったので私は「他部署とのミーティングに行く」と言い残してその場を立ち去った。
今回の件で言えば、証拠も何も無い、いわゆる【言った言わない】の話でしかない。そんな事よりも他に考える事があるだろう。今回発生した問題にきちんとフォーカスすべきだ。
- 消さなければいけないデータが消されていなかった。
- 上司の指示が部下に伝わっていなかった。
- 他部署の指摘を受けるまでデータの状態を確認する人がいなかった。
これらについてまず（１）今なにをすべきか。（２）今後どうすべきか。を話し合う必要がある。「誰が悪いのか」ではなく「何が問題なのか」に注目する方がよっぽど有効な時間の使い方ができる。
例えば前述の「・上司の指示が部下に伝わっていなかった」という件について、誰が悪いかという点に注目しても両者（ここでは上司と部下）の意見は平行線だ。
- 上司は「指示を出した」と言っているがその記録は無い。
- 部下は「指示はなかった」と言っているがその記録は無い。
- 上司も部下もデータを削除する必要性は認識していたが、双方確認はしていない。
客観的に見ればどちもどっちじゃないかと思う。当事者同士にしてみても、「自分に全く非がないとは言えないが、どちらかと言えば相手の方が悪い」としか思えないだろう。そして、限られた時間の中で成果を発揮しなければならない組織の中で、こんな事に時間を使う事こそ愚の骨頂だと私は思う。繰り返しになるが同じ時間を使うなら問題解決に時間を使うべきだ。
- 上司はどういった指示の出し方をすべきか。
- 部下からの実施（完了）報告は必要か。必要であればどういった手段で行うべきか。
- 上司が判断を保留した場合、部下からのリマインドは必要か。
- 今後のデータ削除も、そのつど上司の指示に基づいて行うのか。定型業務としてルーチン化してはどうか。
ざっと思いつくだけでもこれだけある。そしてこのうちのいくつかを検討するだけでも、今回と同様の事故はいくらか減らせるだろう。
他部署同士であれば「責任の所在を明確にする」という作業が必要になる場面もある。しかし、上司と部下いう関係の中で責任の所在を明確にすることはそれほど重要ではない。上司は部下の仕事も含めて責任を取るべきだし、上に立つ者が「部下が悪い」という前提に立って言葉を発してはいけない。
そういう視点で部下をマネジメントをしている限り、チームの生産性が向上する事はない。
部下思いの上司と、上司思いの部下のはなし
先日、直属の上司からこんなメールが届きました。
- 依頼に対しては必ず理由を述べないと「命令」になります。
- 下位職から上位職への「命令」は組織運営上あり得ません。
- 「約束」についても同様で、上位職から下位職への「約束」は組織運営上ありえません。
- 「推測」が履行されていないことについての「権利の主張」と「義務の強要」はどこかに 認識の誤謬があると判断します。
そもそもどうして上司がこんな事を言い出したのか。まずはその前提をお話ししたいと思います。
先週、私はどうしても決裁が欲しい案件があり、上司に依頼していました。上司も「金曜までに結論を出す」と言って下さいました。よかった。これで仕事が前へ進みます。
…しかし、待てど暮らせど決裁がおりません。週が明け、さすがにマズいと思った私は改めて上司に依頼をしました。多忙を極める上司の事です、部下からの依頼の１つや２つ、忘れる事もあるでしょう。ただ、新たな案件として他の仕事の後ろに回されるのはさすがに困ると思い、「先週お話していた○○の案件です。金曜日に回答を頂くお約束でした。」と一言申し添えました。
結果、その“一言”が上司の癇に障ってしまったのです。
さて、それでは改めて上司のメールを順番に見てみましょう。
１．依頼に対しては必ず理由を述べないと「命令」になります。
私が申し添えた「金曜日に回答を頂くお約束でした。」が『理由が無い』上司に対する『命令 』であると解釈されてしまいました。
ん？逆に理由があれば命令じゃ無いのか？
例えば「おい、腹が減ったから焼きそばパン買って来いよ！」と言われたらそれは明らかな命令と感じます。焼きそばパンが欲しい理由は「腹が減った」。極めて明確です。
つまり理由の有無に関わらず命令は命令であり、依頼は依頼だということです。
次に移ります。
２．下位職から上位職への「命令」は組織運営上あり得ません。
これはよくわかります。部下が上司に「おい、焼きそばパン買って来いよ！」などと言ったら大問題です。そもそもこの部下お金をちゃんと上司に渡しのでしょうか？もしお金を渡さずに言っているのであればそれはもう立派な恐喝です。上司に自腹で焼きそばパンを買わせる部下。超絶ブラック企業です。
この項目については全く異論はありません。ダメ。絶対。
次です。
３．「約束」についても同様で、上位職から下位職への「約束」は組織運営上ありえません。
これはどうでしょう？「金は後で渡すから焼きそばパン買って来いよ！」と上司に言われ、買って来た途端に「あぁ？金を渡すなんて言っていないだろ。そもそも上位職から下位職への約束は組織運営上ありえない！」と言い出す上司。これはいけませんね。上司であっても部下と交わした約束はきちんと守らなければ。さっさと180円払ってください。
次で最後です。
４．「推測」が履行されていないことについての「権利の主張」と「義務の強要」はどこかに認識の誤謬があると判断します。
「勝手に金が貰えると思い込んだのはそっちだろ！それを『私には金を貰う権利がある』だの、『あなたには払う責任がありますよね？』だのウルセーんだよ！いいからさっさとその焼きそばパンよこせ！」
だんだんと上司がただのチンピラに見えてきました…。
という事で、１．２．で一見正しいそうな一般論をぶち上げ、３から４にかけて一気に自己弁護の詭弁を振りかざす部下思いの上司と、そのメールにシカトをかます上司思いの部下が織り成す心温まるストーリーをお届けしました。ちなみに上司は本当に「焼きそばパン買ってきて」が口癖です。買ってきた事ありませんが。
ではまた！
